这次疫情对品牌的营销计划和广告投放确实造成了暂时的影响，企业对下降的市场消费需求降低了整体营销预算，推迟了重要产品的发布，以及对重要节点活动的推迟或取消。

面对疫情，大多数的品牌都选择了缩减预算，减少营销行为。但这种行为我认为不是一种理性的行为，只考虑了短期利益而没有思考品牌发展的长期利益。

1．削减广告和营销费用不利于品牌长远发展

在《思考，快与慢》中，作者丹尼尔·卡尼曼将人类的思考模式归为两种，一为快思维：即那种无意识且快速的，不怎么费脑力的思维。二为慢思维：即那些比较耗费脑力，需要抽象思考的思维。这两种思维对应的就是人类的直觉思维和理性思维。

回看广告史，每当经济萧条来临，不少品牌的第一反应总是缩减营销预算，这符合人的直觉，也是非常容易做出的决策。很容易理解。

萧条时期，如果你要做出维持甚至增加营销预算的决策，需要理性思维，你需要计算出在这种不确定状况下投入营销费用可能带来的收益，需要评估其中的风险，评估更长时间的效果。这需要你做各种数据、方案、评估等来支持你的论据，要费你不少脑细胞。

人类在决策的时候很容易受到直觉思维的影响，很正常，因为人脑总是趋于懒惰，但这种决策很多时候却是不正确的。

在萧条时期缩减预算，是直觉思维，它可以给企业节省资金，但这不是一个有远见的决策，因为这个行为可能让品牌失去了曝光，削减了消费者对于品牌的记忆，丧失了萧条期过后品牌占据先机的机会，后面这些则需要理性思考才能得出。

有数据证明人类90%以上的决策由直觉做出，而不到10%的决策由理性做出。我认为在疫情期间能够坚持不缩减营销预算的行为，就属于那理性的10%。本质来讲，这是眼前利益和长远利益的区别。

历史证明，萧条期间不缩减预算的企业市场表现更好。如果一家企业在衰退期减少预算，在那期间及此后的复苏期内，这家公司的表现会更糟。

1973年，石油危机爆发，美国经济遭遇重创，《美国商业杂志》通过数据研究展示了随后两年经济萧条期是否缩减广告的企业之间在销售量上的差距。

从上图可以看到，连续两年缩减预算的企业，在1975年他们的业绩都下降了，但没缩减预算的公司业绩反而上升了。到了1977年，没有缩减广告预算的公司相较石油危机前业绩几乎翻倍，那些缩减广告预算的公司业绩的上涨幅度没有超过50%，二者的差距就在短短的4,5年时间拉开了。

2008年美国金融危机期间，保罗·戴森发表《衰退期减少广告开支会推迟复苏》一文，戴森在文中展示：在萧条期缩减广告预算的企业，要想在一年内恢复到衰退以前的销售水平，复苏期投入的广告预算需要提高60%左右。”换句话说，如果在衰退期将广告预算减少1美元，衰退结束后就要再增加到1.6美元才能回到衰退前的水平。

疫情期间，不少品牌停止做广告和营销，而此时如果你的品牌依然正常做广告和营销，那么消费者对你的印象就会更深，也会更好，对于那些停止做广告和营销的企业，消费者对于品牌的熟悉度和好感度一定是此消彼长。一旦疫情结束，当消费者购买产品的时候，首先想起的就是你的品牌。

1．应坚持广告投放，抢占市场先机

2．应加大公益广告投放，增加品牌曝光

３．疫情过后品牌是否应该加大线上营销投入？

结语：疫情终会过去，品牌要抢占营销先机方能抢占全年市场

人类之所以与其他动物不同，是因为人类能看得更远。

在我看来，在疫情时期缩减广告预算的行为就属于眼前诱惑，大幅缩减预算获得当下的好处就像立刻获得一块奥利奥饼干的奖励，而忍住这个诱惑，依然有策略、有计划地进行广告和营销，则像那些经受住眼前诱惑，而最终获得更多奖励的孩子，他们终将赢得消费者。